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Title: Un business model qui claque, selon Wall Street
Category: Il n'y a que la maille qui m'aille
Tags: business
Date: 2018-09-05
Summary: Ce qui fait la valeur d'une entreprise selon les investisseurs
Image: /images/scrooge-bathing.jpg
Lang: fr
Status: published

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![L'argent ne fait pas le bonheur, mais ...][scrooge]

Quand on commence à envisager de monter son entreprise avec pour motivation
principale l'envie d'assurer l'avenir d'un projet qui nous tient à coeur et
le fait de pouvoir à terme en vivre, se posent des questions que l'on ne se
serait pas forcément spontanément posées, notamment et en premier lieu celle du
_business model_, ou encore, en français : _**comment qu'on fait de l'argent avec ?**_
A moins d'être particulièrement bien né ou un récent gagnant du Loto, s'ajoute
souvent cette question celle-ci : comment on convainc des investisseurs ?

... question à laquelle je ne sais pas encore répondre, mais qui en amène
encore une autre : **qu'est-ce qui fait qu'un investisseur s'intéresse à une
entreprise plutôt qu'une autre ?** Question qui elle-même amène à s'interroger
sur ... Non je plaisante, c'est bien celle-ci que je vais aborder dans cet
article !

J'exposerai pour cela le point de vue d'un investisseur apparemment parmi les
plus en vue dans le domaine des nouvelles technologies, Bill Gurley, associé
général d'**une des plus grosses entreprises de capital-risque de la Silicon
Valley**. Entreprise qui s'est par exemple illustrée il y a un peu plus d'un an
en [obtenant la tête du PDG d'Uber][benchmark-uber].

_(Amis anti-capitalistes, ne partez pas tout de suite, il est intéressant
de connaître l'ennemi !)_

_(Et oui, j'ai menti en parlant de Wall Street, mais comme le disait Boris Vian,
le plus important c'est de trouver un titre qui donne envie de lire)_

[Dans un article posté sur son blog il y a quelques années][10x-club],
Bill Gurley détaillait **10 critères** qu'il applique lui-même dans le choix de ses
investissements, et qui selon lui font la différence entre le **potentiel futur
Google** et la 250e boîte qui propose de mélanger intelligence artificielle et
blockchain dans un modèle d'innovation disruptif qui permettrait à ses clients
la mise en place de services B2C eco-friendly avec un ROI substantiellement
supérieur à ses concurrents.

Les 10 critères en question ne sont pas dénués de bon sens ;
d'ailleurs il reproche à certains de ses confrères dans son article de **se
concentrer uniquement sur les chiffres sans se préoccuper de ce qu'ils
recouvrent ni de l'avenir à long terme de leurs cibles** ... comme quoi ! Ils me
semblent par ailleurs applicables à n'importe quel type d'entreprise, qu'elle
soit dans les "nouvelles technologies" ou non.

## Un avantage concurrentiel durable

C'est un des critères les plus importants. Si vous pondez un algorithme de
recherche de pages Web qui donne des résultats hyper pertinents là où il faut
parcourir 30 liens dans les résultats de vos concurrents avant de tomber sur
une bonne page, vous êtes dans cette catégorie. Si à l'inverse, n'importe qui
peut faire la mềme chose que vous dès demain, la concurrence va être rude.

## L'existence d'effets de réseau

L'effet de réseau, c'est **l'effet qu'un client a sur la valeur d'un produit ou
d'un service pour les autres clients, du simple fait de son utilisation**. Cet
effet peut se produire entre clients du mème type, ou entre des clients de
types différents.

Ça parait plus clair en illustrant par des exemples. Si demain vous vous
inscrivez sur **un réseau social**, et que vous êtes tout seul dessus, bon, vous
allez vite vous ennuyer (sauf si vous adorez vous parler de vous-même) ; si un
de vos amis s'inscrit, ce sera déjà plus sympa ... et encore plus si un autre
s'inscrit, et ainsi de suite. L'exemple typique du 2e type d'effet réseau,
c'est **la carte de paiement** ; si vous avez une carte de paiement et que vous ne
pouvez vous en servir dans aucun commerce, c'est embêtant ... plus il y aura
de commerces qui accepteront cette carte, plus il sera intéressant d'en avoir
une. Et réciproquement, plus il y a de gens qui ont cette carte, plus grand
est l'intéret pour un commerce de souscrire au service permettant d'acccepter
cette carte.

C'est donc un bel **effet d'entraînement** qui a pour effet que plus vous avez
de clients aujourd'hui, ... plus vous aurez de clients demain. On comprend que
cela puisse intéresser un investisseur.

## La visibilité et la prédictibilité des revenus futurs

Une entreprise dont les perspectives de revenus sont garanties, stables et
anticipables présente de manière naturelle un grand intérêt pour un
investisseur. Si la réussite de l'entreprise dépend exclusivement d'un produit
qui sera acheté une seule fois par ses clients et qu'elle n'a aucun autre
suite à proposer, son avenir semble compromis.

De manière générale, **un revenu qui repose sur un abonnement est bien plus
intéressant dans la durée qu'un revenu qui repose sur un achat unique** ; raison
pour laquelle beaucoup d'éditeurs de logiciel ont basculé vers des modèles à
abonnement.

## La captation de la clientèle et les coûts de basculement vers la concurrence

C'est un peu un corollaire du point précédent ; **faire en sorte que ses clients
restent par obligation fidèles à une entreprise** est évidemment un énorme
avantage par rapport à une entreprise pour laquelle il est très facile de
passer à la concurrence.

Cela peut se faire de différentes manières. Dans le
domaine de la photographie, par exemple, **c'est une restriction matérielle qui
l'impose**, les objectifs d'une marque donnée
ne pouvant être montés que sur les appareils de cette marque ; un amateur qui
achète un appareil Canon puis se procure des objectifs adaptés sera peu
susceptible de basculer vers Nikon. Un autre facteur peut par exemple être **un
apprentissage difficile et coûteux en temps** ; c'est le cas de certains logiciels
(Photoshop, Office, ...), dont on ne sera du coup pas très étonnés qu'ils
soient toujours aussi faciles à pirater. Les utilisateurs
individuels qui se le procurent de cette manière contribuent à les rendre
populaires, et une entreprise qui doit décider d'une solution à utiliser sera
plus susceptible de les choisir puisque beaucoup de monde les maîtrise.

## Le niveau de marge brute

La marge brute, c'est le pourcentage qu'il reste du revenu après en avoir
enlevé le coût de revient. Le mode de calcul du coût de revient dépend du
secteur, mais généralement il s'estime en ajoutant toutes les sommes rentrant
dans la production et la distribution d'un bien ou service : les éventuels
achats aux fournisseurs, les coûts administratifs, etc.

Plus celle-ci est élevée, **plus la marge de manœuvre est grande, et plus les
profits potentiels sont importants**.

## La profitabilité marginale

Il s'agit là d'une notion qui mesure **comment une entreprise "passe à l'échelle"
en fonction de son succès**. Des exemples sont comme toujours plus parlants : une
entreprise qui diffuse un produit avec un coût de revient très faible (un
éditeur de logiciels) continuera toujours de gagner de l'argent sur chaque
nouvel exemplaire du produit qui se vend, et elle en gagnera d'autant plus sur
chaque exemplaire vendu. A l'inverse, une entreprise qui propose un produit ou
service qui requiert d'autant plus de coûts qu'il est demandé verra son
profit marginal diminuer avec sa croissance : c'est le cas par exemple d'une
entreprise de conseil, qui pour réaliser sa prestation doit recruter d'autant
plus d'employés, ce qui induit également des coûts en terme d'organisation
interne.

## La non-concentration de la clientèle

Une entreprise dont les revenus dépendent d'un ou deux gros clients est
évidemment très exposée à un revirement de leur part, et dépend également de
leur bonne santé financière. Dans certains cas extrêmes, cela peut même devenir
**un levier de négociation pour le client, qui peut utiliser cette situation de
dépendance pour faire baisser les prix** ; c'est souvent le cas des petits
fournisseurs de la grande distribution.

L'idéal, c'est **une clientèle "atomisée"**, comme celle de Google ou (dans une
plus faible mesure) Facebook : énormément de petits clients interchangeables
dont les décisions individuelles n'ont pas d'impact sur l'entreprise.

## Une faible dépendance vis-à-vis de ses partenaires

On retrouve un peu la même problématique que pour la question de la clientèle.
Si le business model d'une entreprise dépend énormément des services proposés
par une autre (dont elle n'est pas nécessairement client direct pour
autant), ses revenus voire sa survie seront très sensibles à un changement de
stratégie de ce partenaire.

La **galaxie d'entreprises qui reposent sur un ou des services proposés par
Google ou Facebook** constituent un excellent exemple ; si dans l'avenir un de
ces géants décide de changer sa politique lié à ce service, voire de
se lancer lui-même sur le même marché que celui de ces entreprises, les chances
sont grandes qu'elles soient écrasées sur leur propre terrain. Facebook lui-même
avait vu sa valeur baisser en raison de la dépendance jugée trop grande à Zynga,
une entreprise qui crée des jeux pour Facebook (et participe ainsi pour une
bonne part au succès de la plateforme), le plus connu étant Farmville.

## La présence d'une demande "naturelle"

Entre deux entreprises au profil financier équivalent, **celle dont le succès
repose énormément sur le marketing sera vue comme plus fragile que
celle dont le produit se vend "naturellement"**. Cela s'explique d'une part
par le fait que le marketing représente alors un coût inamovible que
l'entreprise ne pourra jamais utiliser pour autre chose ; et d'autre part
par le simple fait qu'un produit qui répond à une réelle demande est presque
garanti de connaître durablement le succès.

## La croissance

Le dernier point est des plus naturels (dans une logique capitaliste). Bill
Gurley ajoute toutefois quelques remarques intéressantes. D'une part, la
croissance des géants de la technologie n'est pas aussi importante qu'elle
a pu l'être à une époque, et elle ralentit au fur et à mesure ; ainsi donc les
investisseurs sont encore plus enclins qu'avant à se jeter sur une entreprise
qui croit au rythme de 25%, 50 ou 100%.

D'autre part, et c'est plus pertinent, beaucoup ont été échaudés par
l'expérience de l'éclatement de la bulle "dot.com" à la fin des années 90, et
ont peut-être simplement reconsidéré ce qui faisait la valeur véritable d'une
entreprise. Ils ont ainsi réalisé qu'**un modèle d'investissement basé sur la
seule croissance du chiffre d'affaire ne valait rien s'il n'était accompagné
d'une croissance des profits** ; en effet il est assez facile pour une entreprise
de gonfler artificiellement (ou non) son chiffre d'affaire en développant
une offre qui n'apportera JAMAIS de profit.

Un dernier point, valable en particulier dans les nouvelles technologies : **une
entreprise qui crée un nouveau marché avec un produit complètement nouveau
n'aura pas de mal à croître très rapidement** ... mais est susceptible de
s'effondrer tout aussi vite dès lors que des concurrents se lancent dessus.

Tout ressemblance avec des évènements existants ou ayant existé et ayant
touché personnellement l'auteur serait évidemment purement fortuite.


[benchmark-uber]: https://techcrunch.com/2017/08/10/benchmark-sues-former-uber-ceo-travis-kalanick/
[10x-club]: http://abovethecrowd.com/2011/05/24/all-revenue-is-not-created-equal-the-keys-to-the-10x-revenue-club/
[scrooge]: {filename}/images/scrooge-bathing.jpg
